編者按：

如果把中國消費醫療的演進史濃縮成一條坐標軸，醫美行業無疑正處在從“野蠻生長”向“品質分層”拐點最陡峭的那一段：上游技術快速迭代，流量平臺群雄環視，監管規則日益清晰，消費者則一邊高呼“顏值自由”，一邊對安全與價格愈發敏感。在看似擁擠的賽道里，誰能率先完成“標準化交付＋品牌心智＋產業鏈縱深”的三級跳，誰就有資格定義下一個十年的游戲規則？

帶著這樣的疑問，格隆匯《大咖面對面》之“格隆走進上市公司”專題走進中國互聯網醫美第一股——新氧（NASDAQ: SY）。此前在2025年過半之際，新氧CEO金星發內部表示，新氧青春診所在營門店數量達31家，首次登頂中國輕醫美連鎖品牌門店數量榜首。與此同時，連鎖業務收入在6月首次成為新氧集團最大收入來源。

業務結構拐點與重資產擴張同步出現，究竟是戰術性窗口，還是商業模式的范式遷移？醫美行業的高毛利、低凈利怪象能否被徹底改寫？

為此，格隆匯創始人格隆先生實地探訪新氧北京望京總部，深入醫學實驗室、供應鏈展廳和數字運營中心，與新氧創始人兼CEO金星先生展開對話。雙方圍繞投資者目前關切的問題，從線下擴張邏輯、行業成長空間、產業鏈垂直整合等核心議題，進行了近三小時的深度對談。

下面是格隆先生與金星先生的問答精彩集錦，分享給大家。

前言

創業維艱，周期無常。唯堅韌、樂觀、向內求者，方能穿越牛熊，抵達心之所向。

01

命運暗線：性格、天賦與時代

格隆：金總，您是中國互聯網醫美第一股的創始人。少數創業者能把公司送到美國資本市場，您已是公認的“成功者”。我習慣把成功者分為兩類：天賦異稟，或勤能補拙。您自認屬于哪一類？

金星：上市至今，我仍把我們視作“十八線小廠”，倒不覺得自己有多成功。若一定要分類，我覺得我可能真的是天選創業人，“老天爺賞飯吃”這種，因為我的抗挫折能力和對失敗的包容性都特別強。

前兩次創業皆失敗了，第三次成功了，六年即上市，但我認為真正的低谷反而在上市之后。

2019年之后，疫情沖擊、中概股危機、巨頭環伺，新氧的股價一度只剩峰值的3%，長期趴在低位上。那種從巔峰到谷底的墜落，比從未成功更令人煎熬。

但我也迅速調整，開啟了現在我所認為的第四次創業，臥薪嘗膽，業務如今也已現起色。因此，老天給我的“飯”不是智商，不是說我有多聰明，而是韌性，很強的抗挫折能力——這恰是創業者最核心的品質。

格隆：您的這種性格韌性源于天性還是后天養成的？

金星：一半是天生，這就是老天爺賞的，一半是后天。父母給我樂觀、自信的性格底色；童年時期就讀了《三國》《隋唐》這些歷史故事，讓我天然認為“成大事必經一系列挫折”。失敗只是經驗值，給我增加一些本事，讓我離成功更近一步。

格隆：您是79年生人，您趕上改革開放全程。時代紅利是否也是您成功的關鍵變量？

金星：確實幸運。過去四十年，中國幾乎單邊上揚，使我們天然樂觀。但近年我們也明白：任何經濟體都有周期。

格隆：是不是實際上你本身的天賦就足夠好，所以你不需要多么艱難的去學習，獲得好的成績？

金星：二十多歲剛畢業的時候測我的智商好像是在137到139，天才是140以上。所以我可能就是普通人當中不太笨的這樣的一群人。

小學成績平平，初中發力，高三才真正用功。因為那會兒還是喜歡看漫畫、打籃球，還是有很多業余的活動。

反正因為我們的小地方在全校可能曾經名列前茅，爸爸媽媽就心里感覺挺好的，也沒怎么去逼我。

我太太常說，你看你要是有很好的規劃教育，沒準你就上清華北大了。我覺得那有什么？其實上什么學校不重要。重要的是要有一個熱愛的事兒，然后有很好的性格，我覺得這些東西還是特別重要的。

02

創業復盤：失敗教會我的那些事

格隆：紀錄片《燃點》里面你說了一句話，讓我印象很深。你說：像我們這樣的小鎮青年，可能真正能去積累到這樣的能夠讓你的家人足夠安全，生活的足夠舒服，可能真的只有創業這么一條路。

所以這句話表達你的一種什么樣的心態？因為感覺你們不單是在做創業，想做自己的產品，你還想賺錢？

金星：當然核心是理想，理想和現實永遠是你必須要考慮的兩件事兒。從理想的角度來講，我當然希望說有自己創造的一個作品，讓大家記住屬于我的作品。

但從現實的角度來講，因為我們那會兒所謂的這些互聯網大廠的收入，還不像今天，你在大廠做一個中層都能做到年薪百萬，就是有很好的這樣的一個物質基礎。所以我們那會兒是覺得說，如果未來你父母老了，然后有很多的這些支出，可能創業真的是實現你財富一個比較大的躍升的一個手段。

格隆：您做的第一個創業項目，類似于現在的小紅書。但是在再融資之際，遇到了2008年的金融危機。本來談妥的風投就沒辦法執行了，跟家里借的錢也花光了，公司也被迫解散。所以那一次把公司關閉掉。有些什么記憶深刻的東西嗎？你事后對這個創業做過什么復盤嗎？

金星：做過蠻多的復盤。

其實你會發現，做一家公司和你在一個公司里做一個產品完全不同。

你做一個產品有的時候你可能是產品經理，你可能是運營負責人，你可能是研發的人。但是做一家公司除了有一個產品之外，你還得讓它商業化。然后你還得有銷售的能力，你得有市場營銷的能力，你還得有融資的能力，然后你得有招聘和團隊管理的能力，你還得有財務的能力，就它需要的能力模型其實是非常多的。

我們很容易就以為說，我在一家公司做一個產品，我就是這個領域里特別牛的，很多人天天來找我，慕名而來，天天請我喝酒，天天想跟我合作，你就認為那是自己的本事。

其實你自己開公司之后，你發現說在一家公司里做一個產品，特別像在一個實驗室里面做一個實驗，就是你的很多條件是人家都給你準備好了。對你來說，只需要去做一些比較關鍵的一些細分事情。

但做公司你面對的是真實的世界，真實的世界是非常殘酷的。你這個公司沒有價值，你就會被這個社會淘汰掉。你沒有價值你怎么去跟人家講，沒有人會去給你投資的。你看到你的老板融資很很厲害，融了幾千萬美金，你以為自己也行，不是這樣子的，差距非常大。

03

為什么總選“女性賽道”

格隆：您聚焦于做醫美行業，而且您的前兩次創業也都和女性群體有關。您是出于一個什么樣的思考，要投身于和這些女性更相關的這樣一個賽道？

金星：其實我覺得我自己創業是因為我想做自己的作品，而這個作品一定就是代表著你的價值觀。所以你看我的價值觀是說，我認為女性應該打扮得漂漂亮亮的。

很多人認為女生做頭發天天換不同的衣服，做美甲，買首飾是浪費時間。我不這么認為，我認為很好啊，這是她在創造美，而且這是她熱愛生活的一個表現。所以我從心里面就認為說，這個就是對的，這就是好的。所以我前兩次創業都是做這種女性的購物分享社區。就是讓她曬一下我今天買了什么東西，我今天又怎么搭配了，我覺得很開心很好看。

然后我的第三次創業是做醫美社區。因為我研究了醫美之后，我發現其實它被大眾嚴重的誤解了。其實我認為醫美是一件挺好的事兒。但是因為這件事是一個非常非標的這么一個行業，消費者了解的又特別的少。所以在這個里面有大量的騙子利用這個行業，說難聽點就是，坑蒙拐騙，去騙消費者的錢。

當然我也想賺錢。任何一家創業公司，你核心商業模式如果不賺錢，這就是犯罪。我想賺錢，但同時也是希望說通過解決消費者的痛點，解決他的問題，給他創造價值從而去賺錢。所以它也是體現我的價值觀，我認為醫美好，我就做一個醫美的平臺，幫助消費者解決他的問題。

包括你看我們后來的一些廣告的Slogan，也被很多人罵。我們有一條廣告說，做女人美好，她代表我的價值觀。我認為女生漂漂亮亮有什么不好的，那很多人就來攻擊我說不美就不好。首先，我沒有說不美不好，我也沒有說男生美就不好，或者男生不美就不好。我只是說我做醫美這個行業的，我認為女生變美挺好的。對，其實它就是代表了我的價值觀，我就是想把它去實現出來。

04

新氧方法論：

如何把醫美做成“山姆會員店”?

格隆：我看到新氧提出的口號是讓一億中國人輕松醫美。您當初為什么會提出這個口號？它是一個醫美平權的理念嗎？

金星：是的，因為你看我們很多東西可以去參考韓國醫美的發展的這樣的一個路徑。韓國的醫美現在普及率非常的高，它已經實現了這個社會所有的階層，包括富人階層，包括中產階層，包括工薪階層、學生階層都消費得起。它的醫美已經發達到那個程度。

但今天的中國我會覺得說，如果同樣是這三個群體來講，我認為在未來的3到5年，中國的工薪階層還很難去消費的起醫美。因為你要知道中國的平均的居民月均可支配收入是三千多塊錢。而今天中國醫美的成本結構又很難在短期之內下降到那么低的一個程度。所以我認為今天中國我們還做不到讓大量的工薪階層消費得起。

因此目標群體其實是富人和中間的中產。而富人這個群體，其實中國過去傳統的醫美機構都是圍繞著富人來去提供服務。而對于1億的中產階層，其實很少有人愿意為他們去提供高品質的、高性價比的這樣的一個服務。而我們恰恰就是把我們的目標人群定位在中產階級。

怎么說呢？就是他一年的收入可能在10萬左右，一年花在醫美上的預算可能15000左右。高知識、高學歷，有獨立的事業。女性年齡可能是在30歲到40歲中間，這是我們最核心的這樣的一個群體。一年醫美消費可能4到6次，單次醫美消費2000-3000元之間。所以我們所有的定價，所有的品項設計完全是按照這個群體來去設計的。

如果去打一個對比的話，我覺得我們可能更像醫美界的山姆。因為你看山姆就是圍繞著中產階層，有很高的品質，和比較有競爭力的一個價格。

格隆：但山姆的產品的品質力是經過多年的這樣一個打造積累而做出來的。它確確實實能夠做到最優的性價比。你們有什么自信能夠做到這樣一個最優？

金星：你看以前我們認為醫療最重要的效果就取決于醫生，所以大家都喜歡找大專家，找大主任。可是你要知道大專家、大主任他們厲害的地方，是他們很全能，見過各種各樣的疑難雜癥。對一些很小眾的問題，普通的醫生解決不了，他也能去給你解決。而且很多大專家、大主任他們其實做科研、發論文、帶學生，他們其實也會把自己聚焦在這些比較有難度的項目上面。

可是我們會發現對于絕大多數的這些消費者來講，它消費量最大的是一些基礎的醫美項目。比如說像水光針、光子嫩膚，像一些超聲熱瑪吉的這樣的一些抗衰類的基礎項目。而這些基礎項目你發現它是偏標準化的。

所以這個時候，我們的醫生，首先我們會采取蠻嚴格的招聘，然后把我們的醫生分成不同的等級，不同的等級對應不同的項目。因為項目是有不同的難度的，年輕的醫生你就去做簡單的項目，但是它的操作量非常的大。我們平均一個醫生一個月操作三百多個項目，一年操作接近4000個項目。所以你看這個醫生可能你感覺他才30歲，但是他一年可能做一千臺光子嫩膚。所以如果你今天來做光子嫩膚，我不認為我的醫生比大主任做得差。因為大主任平時不太去做這些光子嫩膚，因為對他來講這個事兒太簡單了。我的學生或者普通的這些年輕醫生，你們去做就行了。

而且你會發現醫療的這個技術就是熟能生巧。另外一個就是對于各種各樣的這種診療的方案，我們也是請很多的專家和我們的醫學部一起去研發出來的。是把這些大專家的經驗匯集起來，去做標準化的流程，然后我們的醫生再按它去做操作。

大專家能做很多的項目，而我們機構里的SKU只有幾十個，就是那么多的項目我沒把握能做得好。但我就聚焦在這幾十個用戶最常做的標準化的項目，我實現在這個里面的相對的領先。所以其實你看山姆也是類似的邏輯。以前的沃爾瑪可能有10萬個SKU，但是山姆只有4000個SKU，而我在這些SKU上要做到最好。

格隆：公司線下門店布局，有沒有一個最終的數量、地域范圍及時間周期規劃？

金星：我們對比了一下韓國的頭部的輕醫美連鎖，對比一下中國的市場空間容量、消費者群體。我們認為未來是有機會在中國能做成千店連鎖的，就是超過1000家門店。

這個當然對我們來講是一個中長期的目標，可能會花差不多8到10年的時間完成這個目標。我們希望到那個時候，我們能覆蓋從中國的一線城市到五線城市，包括到我們的老家七臺河都能覆蓋。至少在七臺河能開一家店。像頭部城市可能一個城市就能開幾十家店的規模。

格隆：像奶茶店、咖啡店一開就是幾千家、上萬家的開，你們線下門店開了31家就已經是全國最大。能否解釋一下這里面的差異嗎？是門店開起來難度很大嗎？或者說要求很高嗎？怎么才31家就成為了全國最大？

金星：在以前，中國的醫美機構其實是極度分散的。中國現在有2萬家醫美機構，頭部的可能就一二十家。像我們31家已經是數量最多的，然后還有大量單體。這個行業其實90%以上的醫美機構是小的醫美診所，它們可能只是一家夫妻單體店。

這是因為以前的醫美是以整形為主，70%的市場份額是整形。而整形其實是一個不應該被標準化的項目。每個醫生有自己的特長，有自己的審美，這個醫生擅長去做這種雙眼皮的類型，然后這個醫生可能擅長做什么歐式小翹鼻的這種隆鼻，那個醫生擅長去做什么日式自然鼻，就是他每個醫生都有自己的風格，而消費者恰恰就是因為醫生有自己獨特的審美和技術去買單。我今天就是想要這樣的鼻子，那我就找這個醫生。我明天想要那樣的一個什么樣的審美，就去找那個醫生。所以他天然就不應該被標準化，他就是應該極度的非標，就是應該開很多的這種單體的診所。韓國也是一樣，大部分都是這種醫生的診所。

另外一個，中國過去為什么沒有形成這種大的連鎖呢？一方面，管理是一個巨大的難題，因為每一個診所的管理難度可比一個奶茶店，甚至一個飯店的管理都要復雜。因為它是一個醫療機構，它是有大量的醫生護士，還有很多的國家的規范去遵守。你難以想象一個醫療機構里面那些垃圾怎么放、藥品怎么放，它有很多這種管理的國家標準，它面臨非常強的一個監管，所以它的管理難度其實非常的大。

如果單靠人去管理，你發現你開20家已經是你的極限了。你再開21家你管不過來。他出了一個醫療事故，而你又是同一個品牌連鎖，所有的門店都會受到巨大的影響。所以大家開到一定程度之后就不敢開了。不是說大家沒有錢，而是我管不過來。

回到新氧，我們其實天然就帶著互聯網的基因，所以我們在整個所有門店的數字化方面去做的比較好。我們不是用人管人，而是用系統，用數字化這個東西去管人。所以我們整個的管理的這種寬幅就大大的提升了，所以就是能快速的去做更多的店。

然后第三，其實還有成本結構的問題。韓國的醫美為什么能做那么多的連鎖？因為它成本很低，所以它能服務很多人。但是對于絕大多數中國的醫美機構來講，成本其實非常的高。營銷成本非常的高，產品的成本非常的高，各種各方面成本也都非常的高。

對比之下，我們的這個品牌已經做了12年了，我們在這個品牌上累計投入了30個億的市場預算。所以我的品牌的知名度其實比較高。而且我們也有很強的線上的私域，線上的這種公眾號的用戶矩陣，我們有很多的這種用戶的積累。我們在過去四年里在供應鏈又投了十個億去做自己的這個工廠，然后又簽約了很多的上游的升級產品管線。這一系列的動作讓我的成本能大幅的降低，所以我今天能開比較大的一個規模。而這些對于國內很多其他的醫美機構來講，可能都是一個比較高的門檻的一個事情。

05

左右手互搏：為何敢革自己的命？

格隆：從撮合交易的這個中間平臺方到現在自己直接布局線下連鎖，下場去做醫美。我們且不說這個線下業務明顯是更重資產，更燒錢的。更關鍵你這樣做會與線上平臺上的客戶形成直接的競爭關系，與原來的業務明顯有左右手互搏之嫌。大概率會引起平臺上面注冊的那些醫美機構的反彈和抵制，從而會沖擊原有的業務。

所以公司為什么會做這種有點類似于自我革命式的大動作轉型，出于什么樣的考量，是不是有點過于冒險了？

金星：當然是有沖突，就是我們之前一個平臺上特別大的一個頭部的集團客戶，就是因為我們自己開了門店，然后整個就退出了。所以他們的這種激烈的反彈其實還是蠻強的。我們雖然做了很多的溝通，但我自己認為敢革自己的命不是缺點。其實是優點，很多的公司死就死在不敢革自己的命。

對我們來講，未來這兩塊業務我們不是誰取代誰的這樣的一個問題。連鎖當然有巨大的吸引力。吸引力在什么地方？因為我認為它是能終極的解決消費者的問題。

我一直是認為我是一個產品經理，我希望我的作品能解決消費者的問題。可是我發現當我做了中國最大最專業的醫美的互聯網平臺之后，它也沒有解決消費者的問題。這消費者以前覺得說，這么多的醫美機構我到底怎么選？很難選。可是我平臺上有這么多家醫美機構之后，他依然覺得很難選。他以前覺得說沒有信息很難選，現在信息太多，他覺得都很難選。

而且今天信息不只是在我的平臺上，也在各種美團點評的平臺上、小紅書的平臺上，各種短視頻的平臺上，到處都是信息，消費者還是不知道怎么選。而且以前你做平臺，你發現你很痛苦的地方是什么？消費者對你的用戶體驗的評價，不是說你這個APP好不好用，界面好不好看，而是我在你平臺找了一家機構，我到那家機構之后，它給我的治療效果，它給我的服務體驗是怎么樣的。可是那件事坦白講我是控制不了的，所以我很痛苦。雖然他跟我投訴，我去懲罰它，但這也只是一個事后的一個東西。

我后來想想，是不是解決這個問題的終極方法就是我自己去做線下的醫療交付，我完全能決定說我的交付的流程是什么，我的醫生是什么，我的項目是什么，我的用戶體驗是什么，我的價格是什么。

所以它對我來講是有巨大的吸引力，是因為我認為它能解決根本性的一個問題。而且我們認為未來未必這件事不會幫到我的平臺。現在大家覺得是競爭，可是未來我的連鎖其實有大量的顧客，他們可能也有很多的需求是我滿足不了的。他也可以去選擇我平臺上的很多優質機構和優質醫生。所以我覺得未來其實可能是一個很好的融合機遇。

06

產業垂直整合：為什么花錢也學不會？

格隆：您剛才提到了去收購奇致激光，或者說去直接找廠商去拿他們的產品，這個實際上是你在整合供應鏈。您在花錢做這件事，但我不認為這是您的優勢。因為實際上中國有錢的企業很多，比如，美團比你們有錢，甚至小紅書也比你們有錢。如果說靠花錢就能夠整合這些東西，然后再在供應鏈上面攤薄，把你們的成本壓下來，去做這個平民化的醫美，他們是不是比你們更有優勢？

金星：你說的特別好，我們認為我們現在的策略叫產業的垂直整合，就是把醫美行業的上中下游整合在一起。

在過去幾年很多領域里，包括像新能源汽車，很多公司后面要全棧自研。其實就是產業整合的概念。但今天小米、理想也好，包括特斯拉也好，它在產業鏈當中有很多的模塊是它自己研發的。你像特斯拉甚至研發這種萬噸級的壓鑄機，而小米甚至研究自己的一款合金。其實當你在這個產業鏈當中，你做的越多，你垂直整合的優勢就越明顯，因為你的成本優勢越明顯了。

第二，其實真正很多的創新是跨界，就是可能這個車機是我做的，這個電動機也是我做的，操作系統也是我做的，那我這三者的聯動就會變得很好。但以前你是從三個供應商那邊采購的，所以它的聯動可能就沒有那么的好。所以我認為說這個叫產業的垂直整合。今天當然有很多的公司，醫美行業，比如上游有特別好的公司，中游有特別好的公司。就像您說的，可能小紅書或者什么抖音這樣的一些平臺，下游也有一些特別好的公司。

但今天我認為我們的優勢是在產業的垂直整合。我們是現在醫美行業唯一的一個上中下游都在做的這樣的一個公司。這件事兒我認為不只是有錢，其實你是要對上中下游都有非常深刻的認知，非常強的決心。就是我們整家公司為什么我說我現在是第四次創業，我就All in在這件事情上面，我們對整個上游供應鏈的理解，對線下連鎖業務的理解和對上游的理解，我覺得都還是比較深的。所以我們今天可能能整合到一個不錯的一個程度。

07

人生下半場：從外求到內求

格隆：如果讓您給自己的上半場做一次“定性”，您會怎么下結論？它算不算成功？有哪些缺憾？而下半場，您最想完成的又是什么樣的敘事，去回應內心真正的訴求？

金星：首先我覺得肯定不算成功，就有一點成功的小波浪很快就下來了。

然后還沒有達到我心目當中真正想去做一個全民皆知的品牌，大眾口碑很好的品牌，這個是我下半場的一個目標。

如果講分水嶺，我最近真的有一個感受，我覺得人生的上半場和下半場的區別是什么？上半場通常你向外求，下半場通常你向內求。

向外求你就是希望外面有很多的資源，有很多的機會，把握時代的浪潮，很多很多的這樣的一些東西。可是我越來越感覺到，好像什么事情都是內外一體的，內就是外，外就是內。

只不過我們年輕的時候不懂，我們很多東西都是向外求，尋找外部的很多的資源。可是我覺得到中年之后，我越來越發現外部的東西是你不可控的，時代、政策、趨勢、輿論是你不可控的。所以當你去追求很多不可控的東西，你就會迷茫，你就會悲觀，你就會不知道要怎么去做，你會焦慮。

創業其實就是讓我變成更好的人，變成更好的自己，這就是它的內在部分。而你變成了更好的自己，你的公司一定也會更好。這兩件事不可能是割裂的，所以我真的覺得說人生的內和外其實是一個東西。而人生的上半場你更多的向外求，人生的下半場更多的向內求，向外求你就不停地讀書，聽很多的名人傳記，去從別人那兒取經。你從那去思考，你發現你人生從一開始其實就是知道什么是對和錯。比如你的良知對吧？就是王陽明說的致良知，你不管這個人有教育沒教育，看沒看過書，其實他都知道什么是對，什么是錯。

格隆：假設臺下坐著一大批00后的年輕人，讓您對他們說一段話，您會說一些什么？

金星：我認為向內求其實比一切東西都重要。我發現背后的本質其實都很像，就是善良、勇敢、樂觀、開放。在我看來人生就是這八個字，就是你學會了這八個字，你看宗教很多就是教你向善；很多的創業者、成功的人，就是教你開放、勇敢。好像所有的東西最后都回歸到這幾個字。

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